La varita mágica de la digitalización

Muchas veces me he parado a pensar mientras escuchaba estupendas historias de transformación que nos cuentan los líderes digitales: ¿Por qué las compañías que no han nacido digitales les está costando tanto prepararse para el nuevo entorno?

Transformación Digital Mágica

¿Por qué, como os comentaba la semana pasada, sólo un 20% de las compañías habían empezado la reinvención digital?

Y si esperáis una varita mágica, podéis convertiros en rana y esperar a vuestra princesa/príncipe eternamente, porque en mi experiencia cada empresa y cada transformación son únicas.

Mucho se ha hablado y escrito sobre maneras de medir cómo de digital es una compañía, y todos hemos caído en ocasiones en la trampa de incluir bajo ese paraguas cosas que “molan” pero que no mueven un ápice la cuenta de resultados de una compañía, ni mejoran la experiencia de nuestros clientes. Cuántas App conocéis, que a las pocas semanas dejan de usarse, webs muy chulas pero que no dan información relevante a los clientes porque no están conectadas al core del negocio, experiencias de cliente fragmentadas que al final complican más que ayudan.

Si lo que una compañía llama transformación digital no se refleja en mejorar la cuenta de resultados, lo conseguido son meros fuegos artificiales.

Y aunque no creo en las varitas mágicas para digitalizarse, si me atrevo a compartir con vosotros, cuestiones que gestionadas de otra manera creo que permitirían ponerse manos a la obra en la difícil tarea de la reinvención digital de una compañía. Están basadas en mi propia experiencia y en muchas charlas con colegas, no sólo CIOs, porque creo que la mayoría de las compañías todavía están en una posición inicial en el viaje de la digitalización.

No quiere decir que uno de estos temas ya te garantice el éxito porque al final es la suma de muchos, pero si no lo abordas, es muy probable que no te muevas de la casilla de salida.

  1. Las compañías han puesto mucho foco en invertir en nuevas tecnologías como cloud, big data…, sin haber dedicado tiempo a pensar en el beneficio del negocio, pensando que como ya tengo la tecnología ya soy digital. Y de hecho más de uno ha pensado que esos parámetros solos, ya señalaban lo digital que era una compañía.

    En este punto los CIOs y Proveedores de tecnología tenemos que reflexionar, y tener claro que implantar una tecnología no es un proyecto en sí mismo, es un habilitador para un objetivo de negocio. ¿De qué vale decir que hemos cumplido poniendo un cloud, sino sirve para ser más eficientes o conseguir nuevas vías de ingreso?

    Y todavía es más absurdo cuando has implantado la nueva tecnología pero no has cambiado nada en tus procesos, y tienes por ejemplo información comercial en tiempo real, pero tu equipo de ventas sigue funcionando pensando que la información la tiene con 24 horas después de su ejecución. O de repente, tienes un sistema de notificación a tus clientes en tiempo real pero, tus equipos no están entrenados para gestionarlo.
  2. En aras de un falsa agilidad, hemos desarrollado soluciones digitales aisladas del core de nuestros negocios, porque a todos nos asusta y nos da respecto enfrentarnos a los legacy, y que nos digan que somos lentos y caros. Acordaros de la App en horas del post anterior.

    Pero deberíamos dejar de hablar de legacy en tono despectivo (y ahí los consultores tienen mucho que decir), y hablar de sistemas actuales porque la realidad es que siguen siendo los que soportan la mayoría del negocio de las compañías.

    Cómo el negocio no puede esperar años a tener una solución hecha desde cero, y además quién es capaz de predecir los requisitos necesarios para ese plazo, creo que es más realista volcar el esfuerzo en hacer soluciones incrementales que combinen ambos mundos y permitan dar valor al cliente, dejándole al margen de la complejidad interna que las compañías van a seguir teniendo en los próximos años.

    Lo llaman la transformación a dos velocidades y creo que es una de las claves para de verdad empezar a transformar el core del negocio. Tienes que ser muy ágil en el front que perciben tus clientes, aunque la velocidad de cambio del backend pueda ser otra.

    Esto no significa que no haya nuevas capacidades que el negocio no tenga y haya que construir, pero la clave es la integración y garantizar la integridad de los datos y la experiencia de los clientes.
  3. En la mayoría de las compañías la organización sigue respondiendo a funciones y objetivos por departamentos: MKT, Finanzas, Operaciones…. y fundamentalmente basadas en su cartera de productos. Y los clientes nos están exigiendo que las compañías las gestionemos por procesos de negocio , y que no traslademos la complejidad interna a su experiencia.

    ¿Cuántas Web habéis utilizado que son un reflejo de las organizaciones y los productos que venden? Y algo que suena sencillo como ¿Qué es un cliente? cuesta definirlo, y las compañías se embarcan en discusiones infinitas.

    Por eso las compañías que están consiguiendo avanzar en la transformación, están apostando por modelos organizativos más transversales y con modelos de objetivos más cercanos a cliente.

    Y lo que los directivos no hacen, no pueden esperar que los equipos asuman su falta de decisión y criterio.
  4. Creo que falta discusión estratégica en los consejos de administración y en los comités de dirección del porqué de negocio de la transformación digital. ¿Cómo va a cambiar la cuenta de resultados? ¿Vamos a apostar por tener unas operaciones industrializadas y más eficientes? ¿Vamos a ser los líderes en experiencia de cliente aunque suponga mayor coste? ¿Queremos diversificar el negocio con nuevos productos? ¿Cuál es la hoja de ruta? ¿Cómo vamos a medir el éxito de la transformación?
  5. No es fácil provocar el sentido de urgencia que se necesita para un cambio de estas características, y este cambio en mi opinión sólo puede suceder de manera top down.

    En general la presión de las compañías en los resultados a corto plazo es muy elevada, y los sistemas de compensación suelen seguir ligados a resultados anuales. Una transformación de estas características les ha exigido a los que la han realizado con éxito, varios años y coherencia en el tiempo.
  6. No está muy claro cómo gestionar a todas las personas que potencialmente tengan que cambiar de actividad, al hacer una industrialización de las operaciones de la compañía. Siempre se habla de darles actividades de más valor, y eso que sobre el papel tiene mucho sentido, no es nada sencillo de poner en práctica. 
  7. Creo que falta formación técnica en las compañías, no para que todos seamos expertos en “cloud, AI, Big Data…” pero si es necesario tener un mínimo de entendimiento de tecnología aunque trabajes en MKT, Finanzas, RRHH, Legal…, porque todas las funciones se están transformando con la tecnología como driver.

    Siempre lo comparo cuando hace 20 años, nadie dudaba que para poder progresar en tu carrera profesional sino habías estudiado económicas o empresariales, tenías que hacer un curso de “Finanzas para no Financieros”. Pues bien, creo que ahora se necesita uno de “Tecnología para no Tecnólogos”, con foco claro en entender cómo la tecnología puede cambiar el negocio y las funciones de las compañías. Se necesitan líderes digitales en todas las áreas de las compañías.
  8. Y para terminar, como os comenté en mi anterior post, creo que los CIOs y los equipos de tecnología no estamos siendo todo lo proactivos que deberíamos en esa educación tecnológica, y en ponernos al frente de ese cambio tan relevante que es la reinvención digital.

Seguro que a vosotros se os ocurren más cuestiones que me encantaría que compartierais. 

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