¿Qué he hecho yo para merecer esto?

¿Quién, gestionando una crisis de TI, de las que afecta al negocio de tu compañía, no ha pensado eso?

¿Qué he hecho para merecer esto?

Hoy quiero compartir con vosotros mis lecciones aprendidas, cuando he tenido que gestionar crisis de TI relevantes, en las dos compañías en las que he sido CIO. No le deseo a nadie que las viva, pero tengo que reconocer que son situaciones en los que mayores aprendizajes me he llevado como CIO, y cómo persona.

Ya sabéis que en España lo de fallar y tener problemas no está bien visto, cuando en otras culturas son puntos para el curriculum, pero lo que es seguro que todos los CIOs antes o después nos toca gestionar alguna crisis importante. Esta semana he estado en USA, y en una de las cenas, un directivo ya de cierta edad me contaba orgulloso cómo había quebrado la empresa que había fundado, en la que seguía trabajando, y lo que había aprendido en el proceso.

Desde mi punto de vista, creo que a las personas las conoces de verdad en situaciones complicadas y bajo presión, y os aseguro que mi visión de las personas con las que he trabajado, tras una situación de esas características, suele cambiar tanto en positivo como en negativo.

En ambas crisis, eran épocas de cambios continuos, problemas en los resultados comerciales, y un equipo que llevaba poco tiempo en sus diferentes funciones. Esto no tienen que ser así siempre, pero creo que todos esos factores contribuyen a agravar la crisis, y su resolución. En esas circunstancias, tener un fallo en sistemas que afecte a las ventas, es casi lo peor que te puede pasar. Además, si es en la época de más ventas del año, y con los equipos de vacaciones en uno de los casos, no se puede pedir más.

En base a lo que yo viví, estos son los aprendizajes que a mí me produjo, y estaré encantada de debatir sobre ellos, o alguno más que seguro que tendréis. Los he clasificado en aprendizajes con mi equipo, con los proveedores, con mi jefe y con mis colegas, porque son realidades diferentes que tienes que gestionar a la vez.

“Con el equipo de TI”: ¿Quién, en cuánto arranca la crisis, no nota quién está comprometido como el cerdo, y quién es gallina? ¿Quién dedica más energía a buscar culpables, que a ponerse a diagnosticar y solucionar la situación? ¿Quién tiene liderazgo, a pesar de su puesto en la organización, y quién se hace pequeñito, presa de la presión?

Organizar un pequeño equipo desde el minuto uno, donde esté claro quién manda, quién ejecuta, quién se relaciona con quién (proveedores, otras áreas, clientes, etc…), y cómo vamos a ir comunicando, es uno de los elementos clave. Siempre he preferido pocas personas con la cabeza ordenada, que grandes grupos desordenados, simplemente tratando de justificar su actividad.

Y muy importante, hay que prepararse para dormir y turnarse. Nadie es imprescindible, y menos agotado después de 24 horas sin descanso. Este trabajo es responsabilidad de los gestores y no es delegable, al igual que cuando un equipo no avanza a la velocidad que debe, cambiarlo por otro, aunque los galones no se correspondan.

Asegurar que se elabora un plan de acción posterior a la crisis, con responsables y acciones claras que no se pueden quedar sin ejecutar.

“Con los proveedores”: ¿A quién no le ha pasado llamar un día del fin de semana, porque tienes un problema grave, y lo primero que te dicen es sí has abierto el ticket? Siempre he entendido la importancia de los procedimientos, en especial en las compañías multinacionales donde los expertos técnicos no siempre son locales, pero si recomendaría a esas compañías que trabajen un poco la empatía con sus clientes en esas situaciones.

Pero tengo que ser justa, y yo en estas situaciones de las que os hablo hoy, la respuesta que tuve fue magnífica, y de verdaderos partners, siendo en muchos casos difícil saber quién trabajaba dónde, y eso de nuevo vuelve a ser una de las claves en cualquier crisis. Hay que dejar que los que saben trabajen, y los jefes estamos para quitar obstáculos y facilitar su tarea, así como gestionar la ansiedad de los jefes y colegas.

“Con el jefe”: Esta parte es delicada y muy importante, además de que no es delegable en tu equipo. Aquí te juegas si te ven o no como líder.  En mi experiencia, gestionar expectativas en todas las fases de la crisis es un arte, pero depende mucho del perfil que tengas al otro lado. Yo he tenido jefes con perfil técnico, financiero, de marketing, y lo que nunca me ha fallado es lo siguiente:

  • Avisar muy rápido que hay un problema relevante para el negocio, aunque no tengas más información que esa, y pedirle un tiempo para diagnosticar impacto técnico y de negocio.
  • Puntualmente cada 30 minutos al principio, punto de control, aunque no haya novedades.
  • Cuando tengas el diagnóstico, se conservador porque en los nervios de solucionarlo, se suele tardar siempre algo más de tiempo.
  • Comunicar siempre en lenguaje de negocio, que lo del "file system", o "la tabla de la base de datos" no es relevante para él, sólo el impacto y el tiempo de recuperación.
  • Una vez que hay diagnóstico y plazos de recuperación, puedes ampliar el plazo para informar, pero no parar de actualizar hasta estar seguros qué todo ha quedado OK.
  • Comprométete a llevar un análisis detallado de lo sucedido y planes de acción al Comité de Dirección, para su conocimiento y seguimiento de los planes acordados.

“Con los colegas”: ¿A quién no le ha pasado, que algún colega de otra área empieza a ayudar en la crisis con mensajes del tipo: “no se puede trabajar” o “está caído todo”, sin saber todavía muy bien que ha pasado, pero, por si acaso, ya va sembrando el pánico? Mientras otros, desde el primer minuto, se ponen a pensar cómo gestionar a sus equipos para minimizar el impacto operativo.

Las crisis en TI no son sólo de sistemas, se necesita que los responsables de los procesos afectados se pongan a gestionar cómo minimizar el impacto, dando información que ayude a cuantificar el problema, y poniendo planes de contingencia en marcha cuando apliquen.

Cuando se consigue trabajar los equipos de negocio y TI, de manera sincronizada, todo va más rápido, es más exacto, y además se logra un sentimiento de equipo que construye mucho. Cuando en otro momento, es el área de TI la que tiene que hacer un esfuerzo extra, para conseguir los plazos que necesita otra área, se pone en valor este tipo de situaciones.

Pensar que trabajando en tecnología no vas a tener problemas y fallos, es ser un ignorante. Además, estaréis de acuerdo conmigo, que la mayoría de los fallos relevantes, vienen provocados por fallos humanos, que quizás un día los robots no cometan, pero estamos un poco lejos de eso, y tendremos que seguir gestionando alguna que otra crisis.

Además, en mi experiencia personal, o sales reforzado como equipo, o es el momento de tomar decisiones al respecto, por muy dolorosas que sean.

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